Strategische Ziele

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Wirkungsorientierte strategische Ziele: die Beispiele Mannheim und Köln

Wirkungsorientierte Verwaltungsführung oder ein wirkungsorientierter Haushalt beginnen auf oberster Ebene mit der Entwicklung strategischer Ziele, die schrittweise konkretisiert und durch Kennzahlen messbar werden. Kommunales Beispiel ist zunächst die Stadt Mannheim, die ein solches System - nach eigener Aussage - als erste in Deutschland eingeführt hat. Dortmund hat entsprechendes angekündigt, Köln hat strategische Ziele entwickelt und verwaltungsintern - ohne Beteiligung des Rates - verabschiedet und arbeitet an der Erprobung und Umsetzung des Konzepts. 

Im Folgenden werden die Strategischen Ziele von Mannheim und Köln gegenüber gestellt und diskutiert. Auch die Problematik der Umsetzung wird angesprochen, mit der sich erst entscheidet, was das Konzept tatsächlich bringt. Ferner werden Materialien oder Links bereit gestellt. Burkhardt Krems

Strategische Ziele im Rahmen eines Wirkungsorientierten Haushalts:
Mannheim und Köln im Vergleich
(Stand: 10.11.2013)
Mannheim Köln
  1.  Stärkung der Urbanität
  2. Talente überdurchschnittlich gewinnen, entwickeln und halten
  3. Zahl der Unternehmen und (qualifizierten) Arbeitsplätze in Mannheim steigern
  4. Toleranz bewahren, zusammen leben
  5. Bildungserfolg der in Mannheim lebenden Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen erhöhen
  6. Die zentralen Projekte "Kulturhauptstadt 2020" und Masterplan Kreativwirtschaft erfolgreich umsetzen
  7. Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements und der Mitwirkung

 

Quelle:  Ratsvorlage 055 / 2009, S. 4 ff. 

  1.  Wirtschaftswachstum fördern und Arbeitsplätze sichern
  2. Umwelt- und Klimaschutz forcieren sowie Energieeffizienz fördern
  3. Soziale Balance anstreben und Chancengleichheit gewährleisten
  4. Bürgerengagement, Partizipation und Kommunikation mit der Stadtgesellschaft stärken sowie politische Prozesse gut organisieren
  5. Kulturelle Vielfalt sichern und ausbauen
  6. Zukunftschancen eröffnen - Bildungssystem modernisieren
  7. Integration und Inklusion meistern
  8. Stadtentwicklung integrativ gestalten
  9. Mobilität in der Großstadt sichern
  10. Nachhaltige Haushaltswirtschaft
  11. Transparente Stadtverwaltung für eine aktive Bürgergesellschaft
Quelle: Präsentation der Stadtkämmerin Gabriele C. Klug auf dem Bundeskongress Haushalt und Finanzen am 11.06.2013, Online-Quelle



Themen / Beiträge / Aktuelles

Wirkungsorientierter Haushalt: Mannheim und Köln im Vergleich  
Diskussion 
- Materialien zu Köln 
- Materialien zu Mannheim

Was bringt das Kölner Konzept? Perfektionierte Detailsteuerung ohne bessere Steuerung?

Festlegung strategischer Ziele ohne Rat und Öffentlichkeit ist rechtswidrig?

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Anmerkungen/Diskussion:

Das Mannheimer Konzept ist die treffendere Umsetzung des Konzepts:

  • Es kommt mit 7 gut formulierten Zielen aus, und ist damit übersichtlicher und motivierender. 
  • Es spiegelt die Besonderheiten der Stadt Mannheim, die zunächst analysiert worden sind (siehe unten).
  • Es sind überzeugende und motivierende Wirkungsziele, die sich erkennbar durch Kennzahlen konkretisieren und damit überprüfen lassen.

Das Kölner Zielsystem ist weniger überzeugend: zu lang, eher defizitorientiert und reaktiv (dreimal soll "gesichert" werden), plakativ ("forcieren", "gut organisieren", "Zukunftschancen"), zu umständlich formuliert, und mehrfach nicht wirkungsorientiert: "politische Prozesse gut organisieren" definiert nicht gewünschte Ergebnisse für die Bürger/Adressaten, ebenso wenig wie "Bildungssystem modernisieren": siehe untenes kommt auf die Bildungsergebnisse an, oder "Stadtentwicklung integrativ gestalten": eine Zielperspektive für die Stadtentwicklung fehlt. Man hat nicht beachtet, was die Mannheimer zu Recht als Anforderungen an strategische Ziele formuliert haben: Mannheim hat den Stand des Wissens über modernes Verwaltungsmanagement systematischer genutzt.

Mehrfach finden sich offene Formulierungen, die gerade nicht erkennen lassen, welche Wirkungen angestrebt werden sollen:  Es wiederholen sich die Fehler des "Leitbild Köln 2020", unerfüllbare Wunschvorstellungen zu formulieren statt Köln einzuordnen in den realen Zusammenhang von Arbeitsteilung, Zusammenarbeit und Wettbewerb mit anderen, der Stellung in der Region und im Land, dem, was spezifisch ist für Köln.

Und es erstaunt, dass Umweltschutz bereits an zweiter Stelle genannt wird: es ist nicht vorrangige Aufgabe der Stadt, die Umwelt zu schützen. Umwelt- und Klimaschutz sind Nebenbedingungen des Handelns, nicht Hauptzweck.

Welche Anforderungen an Strategische Ziele zu stellen sind, haben die Mannheimer überzeugend formuliert, siehe unten, sie sollten auch vom Kölner Zielsystem beachtet werden. 

Einige weitere Details:

  • "Bildungssystem modernisieren" ist kein Wirkungsziel, es geht um tatsächliche Bildungsergebnisse. "Modernität", eine politisch oft verwendete Vokabel, ist irreführend und schädlich: vielleicht ist ein klassisches System für gute Bildungsergebnisse besser, siehe die Auswertung der empirischen Forschung durch Hattie, inzwischen akzeptierter Stand der Bildungsforschung und -politik. "Modernität" ist kein Selbstzweck, und gute - und schlechte - Bildungsergebnisse sind bei unterschiedlich "modernen" Bildungsstrukturen möglich, wie internationale Vergleiche und empirische Untersuchungen belegen. Vor allem auf die Lehrer kommt es an! Nachweise auf den Bildungsseiten
  • "Integration und Inklusion meistern": nicht einmal ansatzweise ist erkennbar, was damit erreicht werden soll, nämlich die optimale Förderung aller Schülerinnen und Schüler im Rahmen verfügbarer Möglichkeiten, also bessere Förderung behinderter Kinder ohne Benachteiligung der nicht behinderten. Das wäre durch geeignete Kennzahlen zu beobachten, was das so formulierte Ziel aber nicht vorgibt. Vielmehr werden Strukturen zum Selbstzweck, mir problematischen Folgen für Schülerinnen, Schüler, Lehrkräfte, Eltern, wie es derzeit an vielen Stellen beobachtet wird.
  • „Nachhaltige Haushaltswirtschaft“ ist ebenso wenig ein Outcome-Ziel wie "Transparente Stadtverwaltung". Denn Outcome = Wirkung ist das Ergebnis von Leistungen, die Stadt Köln erbringt aber keine Leistungen, die als Wirkung eine "nachhaltige Haushaltswirtschaft" ergeben. Es handelt sich um ein Finanz-, kein Wirkungsziel. Und als heute selbstverständlich sollte es in der Liste strategischer Ziele nicht enthalten sein, siehe die Anforderungen an Strategische Ziele.
  • Entsprechendes gilt für "Transparente Stadtverwaltung". Ein grundlegender Fehler der Zielformulierung ist dabei auch die Verknüpfung von Mittel und Zweck: "Transparente Stadtverwaltung für eine aktive Bürgergesellschaft" - vielleicht ist Anderes wichtiger für eine aktive Bürgergesellschaft, oder sie entwickelt sich trotz Intransparenz? Derartige Systembrüche rächen sich langfristig. (Mehr zu Zielen und Zielarten im Online-Verwaltungslexikon)
Materialien zum Kölner Konzept:

Beispiel Köln: Nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Zur Präsentation der Stadtkämmerin (siehe Quellen). Inzwischen hat auch sie erkannt, dass das nichts bringt: im Haushalt 2015 wird auf Wirkungsziele verzichtet und das Projekt insgesamt infrage gestellt. B. K. 2015-10-16

Nicht erkennbar ist in der Darstellung der Kämmerin, welchen Nutzen ein wirkungsorientierter Haushalt haben kann und haben wird. Das zeigt sich erst in der konkreten Umsetzung. Die Beispiele, die in Köln gegeben werden, zeigen keine Vorteile: nichts wird anders gemacht als vorher, es werden nur bisher schon erbrachte Leistungen mit einer anderen Planungs- und Berichtssystematik unterlegt, die einzurichten erheblichen Aufwand verursacht. 

Das von der Stadt beauftragte Beratungsunternehmen erläutert das Konzept am Beispiel der Aufgabe "Leistungen zur Vermeidung von Obdachlosigkeit". Es präsentiert ein System von 12 "Schlüsselkennzahlen", die aber auch Zielcharakter haben, wie in der Präsentation zuvor gesagt wird. 

Auf einen Vergleich mit dem bisherigen Haushaltssystem wird - leider - verzichtet. Denn es zeigt sich, dass die bisher verwendeten 6 Kennzahlen in das neue Konzept übernommen worden sind. Ebenso verzichtet wird auf eine Erläuterung, was die Vorteile der neuen Ziele/Kennzahlen sein sollen: dass damit besser (einfacher, zielgenauer, in der Sache besser) gesteuert werden kann, ist nicht ersichtlich, nur, dass es noch aufwändiger wird. Und schon bisher hat sich um die Kennzahlen kaum jemand gekümmert, kein Wunder: es sind eh schon zu viele.

Vor allem: Auf eine Überprüfung der Aufgabenerledigung wird verzichtet. Und die "Wirkungskennzahlen" sind in Wahrheit Leistungskennzahlen: sie konkretisieren, was die Verwaltung gemacht hat, aber nicht, was erreicht worden ist - mit Ausnahme der letzten Kennzahl "Z4: Quote der Wohnungsnotfälle". Mehr Aufwand bei weniger Nutzen, denn damit wird der Haushalt noch weniger handhabbar?

Mit diesem Konzept wird Detailsteuerung perfektioniert: soll der Rat über diese Details tatsächlich steuern und entscheiden können? Wollten wir nicht weniger Detailsteuerung? Auch dies ist eine dringend klärungsbedürftige Grundsatzfrage.

Siehe zum Potenzial wirkungsorientierter Sozialarbeit z. B. Schröder, Jan (2010): Wirkungsorientierung: Sozial- und Gesellschaftspolitik gemeinsam gestalten. In: Jürgen Hartwig (Hrsg.): Strategische Steuerung kommunaler Sozialpolitik. S. 98-121.

Wer sich selbst ein Bild machen möchte: im Folgenden die Kennzahlen im aktuellen Haushaltsplan, danach der Vorschlag des Beratungsunternehmens, um Anmerkungen ergänzt (auch als PDF-Datei verfügbar).


Neu gruppiert und um weitere 6 Kennzahlen ergänzt finden sie sich im Konzept wieder, siehe den folgenden Auszug aus der Präsentation mit Anmerkungen B. K. (Beispiel als PDF-Datei):

Obdachlosenpolitik in Köln



Festlegung strategischer Ziele ohne Beteiligung von Rat und Öffentlichkeit?

Schließlich verwundert, dass das Kölner Zielkonzept ohne Beteiligung von Rat und Öffentlichkeit entwickelt und vom Stadtvorstand beschlossen worden ist und jetzt in einem Pilotvorhaben bereits umgesetzt wird. Das widerspricht den Zielen Nr. 4 und 11: "Partizipation stärken" und "transparenten Stadtverwaltung". Denn strategische Ziele zu definieren ist "Politik hoch zwei" und erfordert erst recht die Einbeziehung von Rat und Bürgerschaft.

Das dürfte auch rechtswidrig sein. Denn zu den Aufgaben, die der Rat nicht übertragen, sondern selbst wahrnehmen muss, gehört nach der Gemeindeordnung "die Festlegung strategischer Ziele unter Berücksichtigung der Ressourcen", § 41 Absatz 1 Buchstabe t. Die Einführung eines Steuerungssystems für die Verwaltung ist darüber hinaus dem Rat nach § 41 Absatz 1 Buchstabe a vorbehalten, denn dabei handelt es sich um "die allgemeinen Grundsätze, nach denen die Verwaltung geführt werden soll". Und die Verpflichtung zur Beteiligung der Öffentlichkeit ergibt sich aus § 23 Absatz 1 Gemeindeordnung: "Der Rat unterrichtet die Einwohner über die allgemein bedeutsamen Angelegenheiten der Gemeinde." Wenn etwas bedeutsam ist, dann doch wohl die Festlegung strategischer Ziele? Allerdings kann der Rat natürlich nur informieren, wenn er beteiligt worden ist: hier hat die Verwaltung etwas dringend nachzuholen.

Burkhardt Krems, 10. November 2013


Ausführlichere Darstellung und Konkretisierung des Mannheimer Konzepts enthält die Darstellung der Gesamtstrategie in der Ratsvorlage 055 / 2009 des Oberbürgermeisters vom 19.01.2009: „Change²-Projekt 1b - Gesamtstrategie Stadtverwaltung Mannheim“, S. 4 ff. 
Online-Quellen am 04.11.2013: http://buergerinfo.mannheim.de/buergerinfo/vo0050.asp?__kvonr=29043 und https://www.mannheim.de/sites/default/files/page/2663/i-vorlage_gesamtstrategie_055-2009.pdf


Anforderungen an ein System Strategischer Ziele 
(übernommen aus der Ratsvorlage 055 / 2009 der Stadt Mannheim, S. 4) 

Strategische Ziele

  • müssen somit der Stadt Mannheim helfen, im schärfer werdenden Wettbewerb der Wirtschafts- und Lebensräume zu bestehen und sich zu profilieren. Sie müssen darauf abzielen, unsere Stadt auf Basis charakteristischer Stärken von anderen Städten zu differenzieren und die besonderen Herausforderungen Mannheims anzunehmen. 
  • dienen gerade auch dazu, "politische Ziele" bzw. ihre erfolgreiche Umsetzung zu überprüfen (z.B. Erfolg von Ganztagsschulen). 
  • müssen daher auf höchster Ebene definiert und nachgehalten werden. Um Steuerungsfähigkeit zu gewährleisten, darf es nur eine begrenzte Anzahl an strategischen Zielen geben, welche nach ihrem Beitrag zur Erreichung des Zielbildes selektiert wurden.   
  • sind grundsätzlich von Basiszielen zu unterscheiden. Basisziele richten sich auf den Produkthaushalt der Stadt und werden in den Dimensionen Wirtschaftlichkeit, Auftragserfüllung, Mitarbeiterzufriedenheit, Kunden- also Bürgerzufriedenheit sowie Zukunftsfähigkeit der Produkte (z.B. Stichwort E-Government) formuliert. Diese Ziele sind auf nachgelagerten Ebenen zu definieren und nachzuhalten.  

Auf Basis dieser Beschreibung scheiden auch Handlungsfelder als strategische Ziele aus, die als selbstverständlich vorausgesetzt ("Hygienefaktoren") oder identisch von nahezu allen Städten adressiert werden. 


Strategische Analyse und Ziele der Stadt Mannheim

II. Ausgangslage Mannheim: 7 Besonderheiten

  1. Überregional wie lokal wird als Besonderheit Mannheims wahrgenommen, dass nahezu alle Metropolenfunktionen in der 327.722 Einwohner zählenden Stadt Mannheim vorgehalten werden. Hohe Urbanität bei gleichzeitiger Überschaubarkeit und umgeben von einer naturgeprägten Landschaft zwischen Weinstraße und Odenwald ist ein herausragendes Standortmerkmal. Diese Stärke wird überregional wahrgenommen (vgl. Beilage 2007 in "DIE ZEIT", Kreative Städte F.A.S. und Roland Berger Kreativitätsindex, Interviews und Workshops in Mannheim).
  2. Mannheim hat unter den mittleren deutschen Großstädten mit Abstand die höchste Diversität der Kulturen. Die Fähigkeit Mannheims mit dieser Diversität produktiv umzugehen, wird bereits wahrgenommen (Vgl. "Süddeutsche Zeitung") und ist gleichzeitig zentraler Zukunftsfaktor (Vgl. Thesen Richard Florida u. A.). 
  3. Die unter 2 angesprochene Diversität wird im deutschen Bildungssystem unterdurchschnittlich bewältigt. Dies ist zukunftsgefährdend und damit eine zentrale Herausforderung für Mannheim. 
  4. Positiver Imagetreiber in den letzten Jahren war die Entwicklung als Kulturstadt und Stadt der Kreativ-(Musik-)wirtschaft. Auch die Lebensqualität wurde dadurch verbessert. Nahezu 70% aller überregionalen Nachrichten aus Mannheim entstammen mittlerweile diesen Bereichen! 
  5. Mannheim liegt in einer Region in der die Bevölkerung wächst, partizipiert von diesem Bevölkerungswachstum aber unterdurchschnittlich. Dieser Trend hat soziale, wirtschaftliche, ökologische und finanzielle Folgen. Er scheint vermeidbar, da es sich um ein regionales Ungleichgewicht und nicht um eine übergreifende, lokal nicht beeinflussbare Entwicklung handelt (wie bspw. in nord- und ostdeutschen Städten). 
  6. Entwicklungs- und wettbewerbsentscheidend ist zunehmend, wie sehr es gelingt, die Bürgerschaft zur Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu aktivieren. Mannheims Bürgerschaft verfügt über eine weit überdurchschnittliche Identifikation der Bewohner mit ihrer Stadt. Dies soll Anknüpfungspunkt einer Aktivierungs- und Differenzierungsstrategie sein. 
  7. Mannheim ist ein hoch ausdifferenzierter moderner Wirtschafts- und Industriestandort, der auf eine traditionsreiche Innovations- und Industriegeschichte zurückblicken kann.

III. Verfahren 

Die aus den aktuellen Erkenntnissen und Erfahrungen des Stadtmarketingprozesses abgeleiteten Befunde unter II. waren wesentliche Grundlage für die Beschreibung der ersten Zielebene. Weitere Grundlage sind die von den Dezernaten und Fachbereichen in Projektworkshops beschriebenen Ziele der jeweiligen Organisationseinheiten. Einbezogen wurden zudem u.a. Haushaltsreden, Beschlusslagen und Zielkataloge anderer Städte. 

IV. Abgeleitete strategische Ziele 

Strategisches Ziel 1: Stärkung der Urbanität 

Formulierung: "Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen Urbanität die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die damit sonst verbundenen negativen Eigenschaften von Megacities.“ 

Aus dieser beschriebenen Stärke erwächst die Anforderung, noch nicht genutzte Potentiale zu heben. Zur Zielerreichung gehören alle Maßnahmen, die Urbanität fördern. Hierbei geht es vor allem darum, positive Seiten der Urbanität zu stärken. In den Feldern, in denen Mannheim die Nachteile des Metropolencharakters vermeiden kann, gilt es dies zu bewahren (kurze Wege/"Nähe", gute innerstädtische Verkehrssituation). 

Die von den Dezernaten beschriebenen Handlungsfelder weisen oftmals schon den Weg zu mehr Lebensqualität und Attraktivität. Das gilt vor allem für die urbane Aufenthaltsqualität, die es weiter zu stärken gilt ("Leben am Fluss", Architektur- und Platzqualität, "Ausgehstadt"). Auch werden wir das Angebot von urbanem, innerstädtischem und qualitätsvollem Wohnraum vergrößern. 

Die Potentiale beim Radverkehr ("Kurze Wege") und bei der Verbesserung der verkehrlichen Leistungsfähigkeit sollen stärker ausgeschöpft werden. 

Zu den zu bewahrenden Metropolenqualitäten gehören Einkaufen, Kulturangebot, Internationalität und Verkehrsanbindungen. 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.: 

  • Maß der innerstädtischen Verdichtung (Einwohner/km²) 
  • Prozentualer Anteil der Einpendler an den Arbeitnehmern in Mannheim/im Zentrum • Architektenindex 
  • Zahl/Qualität gastronomischer Betriebe und Kulturbetriebe 
  • Soziale Ausgewogenheit (Einkommen) 
  • Subjektive Wahrnehmung (Umfrage) 
  • Kaufkraft in Euro pro Einwohner 
  • Anzahl der Beförderten mit öffentlichen Verkehrsmitteln 

Strategisches Ziel 2: Talente überdurchschnittlich gewinnen, entwickeln und halten 

Formulierung: "Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und gewinnt mehr Menschen für sich." 

Mannheim soll in mehreren Zieldimensionen als "anziehend" und "haltend" wahrgenommen werden. Zum einen geht es um die Gewinnung und das Halten von Talenten Hochschulabsolventen). Zum anderen müssen die in der Stadt bereits vorhandenen Talentpotentiale entwickelt und gehalten werden. Darüber hinaus sind Gewinnung und Gründung von Unternehmen erforderlich, um die Bevölkerungsentwicklung bei sozialer Ausgewogenheit zu sichern, sowie die Adressierung weiterer Bewohner jenseits von Talenten/Arbeitnehmerschaft/Gründern/Unternehmern (vgl. strategische Ziele 1 und 3). 

Die Handlungsfelder der Dezernate im Bereich Talente beinhalten eine Vielzahl von Projekten für die Erhöhung von Befähigung, für den Ausbau der Bildungslandschaft, zur Profilierung als attraktiver Lebensraum insbesondere hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf und zur gezielten Anwerbung und Betreuung von Talenten. 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.:  

  • Talentindexentwicklung (Roland Berger), z.B. Anteil der Hochqualifizierten an den sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten 
  • Entwicklung Bildungsgrad Bevölkerung/Neubürger 
  • Anteil der in Mannheim verbleibenden Absolventen 
  • Anteil der Studierenden an der Bevölkerung 

Strategisches Ziel 3: Zahl der Unternehmen und (qualifizierten) Arbeitsplätze in Mannheim steigern 

Formulierung: "Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen und GründerInnen"  

Die genaue Ausdifferenzierung dieses strategischen Handlungsfelds obliegt dem Projekt "wirtschaftspolitische Strategie". Handlungsfelder sind neben Ansiedlungswerbung und Existenzgründungunterstützung, die Bemühungen um eine Steigerung der F&E-Intensität (Forschung und Entwicklung), Abstimmung der Handlungen mit der Wirtschaft, Steigerung wissensbasierter Dienstleistungen, aktive Arbeitsmarktpolitik oder Investitionsprogramme für die lokale Wirtschaft (Bsp. Klimaschutz). 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.: 

  • Technologieindexentwicklung (Roland Berger Kreativitätsindex), z.B. Anzahl technologieorientierter Gründungen, Anzahl der Patente, Personal in Forschung und Entwicklung 
  • Clusterallokation 
  • Relation Arbeitslosenquote-Quote Stadt/Land/Bund 
  • Ausgründungen aus Hochschulumfeld 
  • Bruttosozialprodukt (BSP) pro Kopf 
  • Konkursquoten 
  • Zahl Neugründungen und Ansiedlungen 
  • Subjektive Wahrnehmung Wirtschaftsakteure (Umfrage) 

Strategisches Ziel 4: Toleranz bewahren, zusammen leben 

Formulierung: "Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen"

Die Bewahrung von Stadtgesellschaft in einer kulturell höchst differenzierten Bevölkerung ist eine Zentralherausforderung. Die Lebensqualität in Mannheim wird hiervon entscheidend geprägt werden. Zugleich ist Toleranz im nationalen und internationalen Maßstab prioritärer Standortfaktor und zugleich eine der herausragenden Qualitäten Mannheims. Andererseits bestehen bei mangelnden Integrationsergebnissen des Schulsystems für Mannheim erhebliche Risiken. Eine für Mannheim entscheidende Veränderung ist es, den Zusammenhang zwischen Bildungsgrad der Eltern und Bildungserfolg der Kinder zu mindern. Zugleich ist dies von Bedeutung, um die Akzeptanz von Vielfalt in der Stadt zu bewahren und sie nicht überwiegend als Standortnachteil zu diskutieren. 

Handlungsfelder sind hier Begegnungsforen, Stadtteilentwicklung, Integrationsprojekte, Aktivierung, soziale Integration und Barrierefreiheit. 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.: 

  • Vergleich Einkommen MA/Bundesschnitt nach Gruppen 
  • Stadträumliche Durchmischung 
  • Aktive Teilnahme und subjektive Wahrnehmung von "Zugehörigkeit" (Umfragen) 
  • Anzahl der Einbürgerungen 
  • Anzahl der Ehen zwischen Ausländern und Deutschen 

Strategisches Ziel 5: Bildungserfolg der in Mannheim lebenden Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen erhöhen 

Formulierung: "Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland" 

Neben den unter dem strategischen Ziel 2 erwähnten Handlungsfeldern sind hier besonders frühzeitige Interventionen, gesundheitliche Förderung und besondere Programme für Kinder mit Migrationshintergrund zu erwähnen. 

Messgrößen/Indikatoren sind hier bspw.: 

  • Bildungsabschlüsse in Relation zur Population der verschiedenen Bevölkerungsgruppen 
  • Vergleich Mannheim/Bundesschnitt Relation Abschlussqualität Eltern/Kinder 
  • Zahl der Schulabbrecher 
  • Zahl der gesundheitlichen Präventionsprogramme in Schulen 
  • Abiturientenquote 

Strategisches Ziel 6: Die zentralen Projekte "Kulturhauptstadt 2020" und Masterplan Kreativwirtschaft erfolgreich umsetzen 

Formulierung: "Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und kreativwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte." 

Die Veränderungsdynamik und erfolgreiche Neupositionierung Mannheims über den Ausbau der Kreativwirtschaft und der kulturellen Prägung sind voranzutreiben. 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.: 

  • Anteil der "Bohème" (Roland Berger Kreativitätsindex), z.B. Anzahl der Versicherten in der Künstlersozialkasse 
  • Identifikation der Künstler mit Mannheim 
  • Kulturausgaben pro Einwohner 
  • Hochschulabsolventen in künstlerischen Fächern 
  • Umsatz der Kreativwirtschaft 

Strategisches Ziel 7: Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements und der Mitwirkung 

Formulierung: "Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße unterstützt." 

Die Aktivierung der Bürger als Erfolgsfaktor ist in besonderer Weise anzusprechen. Handlungsfelder sind breit ausgeprägt in den Bereichen Soziales, Kultur und Sport, Stadtteilorientierung, Öffentlichkeitsarbeit und Beteiligungsverfahren. 

Messgrößen/Indikatoren sind bspw.: 

  • Statistik Ehrenamt 
  • Identifikation (Umfrage) 
  • Wahlbeteiligung 
  • Zahl der Teilnehmer in Beteiligungsverfahren.

Burkhardt Krems, 2013-11-11



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